Подводные камни процентной мотивации отделов продаж (2008-03-11)
...
.
Казалось бы, как просто! Чем больше денег принесет продающий менеджер в компанию, тем лучше. Отсюда естественным показателем кажется «процент от привлеченного».Однако все чаще данный принцип перестает работать.
1. У сотрудников есть «верхняя планка» по оплате.
Хотите вы этого или нет, но те, кого реально мотивирует «открытый верх» в зарплате, — это совсем не сотрудники отделов продаж российских компаний. Продающих менеджеров, которых подобное мотивирует, — не более 10%. Эти люди моментально уходят на управленческий уровень .
У работников отделов продаж всегда есть собственная «верхняя планка» по оплате, после которого, если ему просто предложить повысить зарплату, — конечно, согласится.
2. При «падении» рынка падают зарплаты, несмотря на рост затрат и усилий, что демотивирует менеджеров по продажам.
3. При росте рынка зарплаты растут непропорционально усилиям, можно меньше работать и больше получать, а это демотивирует.
4. Процентная мотивация невыгодна при появлении в ассортиментной линейке нового, гораздо более продаваемого продукта.Происходит то же, что и при росте рынка.
5. Процентная мотивация невыгодна при неравномерно распределенной базе.
У одного менеджера по продажам несколько платежеспособных крупных клиентов, у другого много мелких, которые выжимают всевозможные скидки и отсрочки и доставляют массу хлопот. Отсюда — несправедливая оплата.
6. Процентная мотивация невыгодна при одновременной работе по новым и по старым клиентам.
Работа со старыми клиентами («сидение» на старых) идет в ущерб работе с новыми, и на работу с последними менеджеры по продажам не мотивированы.
7. Проценты нельзя снижать.
В практике российских компаний менеджерами это расценивается как отбирание заработанного. В итоге недовольны будут все сотрудники, а часть менеджеров вообще уйдет.
Почему же процентную мотивацию все-таки применяют?
Начнем с начала — откуда взялась процентная мотивация? Начало девяностых, бурное развитие рынка в России — ненасыщенный рынок проглатывает все что угодно. Массовый приход на рынок иностранных компаний. Что эти компании развивают? Первые продажи.
Типовая схема прихода западной компании на новый рынок выглядит так:
Этап первый. Выход на рынок, формирование инфраструктуры продаж (клиентских групп, актуальных предложений, ценовой политики, политики присутствия и прочее).
Задача — создать опорные точки. На российском рынке девяностых — это высокорисковая цель, но с хорошей отдачей в случае выигрыша. При этом умудренные опытом западные компании выходили не абы как, «вбухивая деньги». Первые продажи должны были минимизировать вложения или обеспечить хотя бы частичную отдачу.
На рынок приходят (или готовятся, а потом приходят) не просто хорошие продающие менеджеры, а продажники VIP-уровня. Продукт их работы — привлеченные новые клиенты. Каждый такой клиент будет компанию кормить, поэтому за вновь привлеченных платить не жалко.
Но наработанный продажником актив — такой же высокорисковый, как и рынок (будет ли он покупать? как часто? как много? как долго?). Здесь очевидное решение — это оплачивать работу по привлечению клиента пропорционально объему его покупок за некоторый оговоренный заранее период. Например, за квартал. Или полгода. Или год. И все. Отношения налажены, компания работает с клиентом сама, и никаких процентов никому не платит.
Все просто и понятно. И зар-плата у продажников на первом этапе — оклад плюс процент с продаж (которые по определению первые). При этом обозначено, что первыми считаются продажи в течение первых Х месяцев.
Но этап по выходу на рынок длится недолго. Начинается следующий.
Этап второй. Закрепление на рынке, развитие инфраструктуры продаж.
Здесь использовать труд тех продажников, кто на чистом месте в голом поле способен создать опорные точки для бизнеса, — дорого. Их переводят на повышение или бросают в другие поля. А развивать инфраструктуру приходят продажники второго эшелона (тоже достаточно высокого уровня).
К этому моменту уже есть план продаж: и по старым клиентам (есть история продаж), и по новым (уже прогнозируется динамика). И тут никаких процентов, а оклад и премия за выполнение плюс процент с перевыполнения. Последний выплачивается по факту редко, поскольку планирование реалистично и хорошо налажено. Но и продажники второго эшелона работают недолго. Как только инфраструктура наполнена, клиенты и доля рынка заняты, известность имени создана — их перебрасывают на новый фронт. Начинается новый этап.
Этап третий. Эксплуатация созданной инфраструктуры продаж.
Здесь появляется третий эшелон продажников, работа которых оценивается окладом и премией за выполнение плана. Теперь их пять-семь человек на тот регион, где раньше был один продающий менеджер. И все. Никаких процентов.
В это время те, кто попал в первую волну, а затем ушел, — открывают собственные бизнесы либо руководят российскими компаниями, становясь генеральными, коммерческими, директорами по продажам. Новоиспеченные топы «на автомате» используют то, что было увидено и оценено как работающее. В том числе и процентная мотивация.
Но когда стали появляться текущие клиенты, крупные и мелкие, когда менеджеры стали зарабатывать так, что у каждого «и ипотека, и машина, и отдых раз в квартал» — они в своем стремлении к росту стали останавливаться. Возникло разного рода «шаманство» о незаменимости и вкладе в компанию и прочее.
И бьет процентная мотивация, как палка о двух концах, по всем — и по менеджерам, и по их работодателям.
Страдают все: недорабатывают и в соблазн легких денег впадают те, кто получает достаточно, чтобы больше не напрягаться; подтачиваются силы и опускаются руки у тех, кто понимает, что всех клиентов уже разобрали, а на наработку новой базы уйдут месяцы.
В результате, единственное, на что хорошо мотивируют проценты от продаж, — это первые продажи, старт рынка (продукта, региона, клиентской ниши). Но на четко определенный срок, после которого проценты будут приносить больше вреда, чем пользы. И получается, что деньги на расчетный счет — вовсе не результат продажника. Это всего лишь один из показателей.
В то время продукт его работы — это привлеченный и удержанный клиент. И показатель эффективности по этим продуктам звучит как «процент выполнения планов по привлечению и по удержанию». А вовсе не пресловутый «процент с продаж», который и с экономической точки зрения становится все менее и менее привлекательным для компании.
В свое время было соответствие трудозатрат в продажах и результата, и худо-бедно процент от продаж это хоть как-то отражал. Но теперь есть вливания в рекламу, оргструктуру, дистрибуцию, и от усилий одного человека зависит гораздо меньше, и процент с продаж экономически перестал отражать реальный вклад сотрудника в результат.
Поэтому план, план и еще раз план. Пусть и с разбивкой на месячный и квартальный, или с планками минимум-оптимум-максимум, и привязкой оплаты к показателю «процент выполнения плана», можно еще отдельно по новым и по старым клиентам. Проценты понижать нельзя. А вот план можно повышать, это для всех привычно, возмущаются — но и только.
А уж как переходить на план с процентов малой кровью, как избежать ловушки «не перевыполняй план, а то повышать его начнут быстрее и резче» — это тема отдельного большого разговора.
Виталий Жандаров,
консультант консалтинговой компании «РАЗВИТИЕ»
(“Деловое обозрение”, февраль 2007г www.uldelo.ru )
Казалось бы, как просто! Чем больше денег принесет продающий менеджер в компанию, тем лучше. Отсюда естественным показателем кажется «процент от привлеченного».Однако все чаще данный принцип перестает работать.
1. У сотрудников есть «верхняя планка» по оплате.
Хотите вы этого или нет, но те, кого реально мотивирует «открытый верх» в зарплате, — это совсем не сотрудники отделов продаж российских компаний. Продающих менеджеров, которых подобное мотивирует, — не более 10%. Эти люди моментально уходят на управленческий уровень .
У работников отделов продаж всегда есть собственная «верхняя планка» по оплате, после которого, если ему просто предложить повысить зарплату, — конечно, согласится.
2. При «падении» рынка падают зарплаты, несмотря на рост затрат и усилий, что демотивирует менеджеров по продажам.
3. При росте рынка зарплаты растут непропорционально усилиям, можно меньше работать и больше получать, а это демотивирует.
4. Процентная мотивация невыгодна при появлении в ассортиментной линейке нового, гораздо более продаваемого продукта.Происходит то же, что и при росте рынка.
5. Процентная мотивация невыгодна при неравномерно распределенной базе.
У одного менеджера по продажам несколько платежеспособных крупных клиентов, у другого много мелких, которые выжимают всевозможные скидки и отсрочки и доставляют массу хлопот. Отсюда — несправедливая оплата.
6. Процентная мотивация невыгодна при одновременной работе по новым и по старым клиентам.
Работа со старыми клиентами («сидение» на старых) идет в ущерб работе с новыми, и на работу с последними менеджеры по продажам не мотивированы.
7. Проценты нельзя снижать.
В практике российских компаний менеджерами это расценивается как отбирание заработанного. В итоге недовольны будут все сотрудники, а часть менеджеров вообще уйдет.
Почему же процентную мотивацию все-таки применяют?
Начнем с начала — откуда взялась процентная мотивация? Начало девяностых, бурное развитие рынка в России — ненасыщенный рынок проглатывает все что угодно. Массовый приход на рынок иностранных компаний. Что эти компании развивают? Первые продажи.
Типовая схема прихода западной компании на новый рынок выглядит так:
Этап первый. Выход на рынок, формирование инфраструктуры продаж (клиентских групп, актуальных предложений, ценовой политики, политики присутствия и прочее).
Задача — создать опорные точки. На российском рынке девяностых — это высокорисковая цель, но с хорошей отдачей в случае выигрыша. При этом умудренные опытом западные компании выходили не абы как, «вбухивая деньги». Первые продажи должны были минимизировать вложения или обеспечить хотя бы частичную отдачу.
На рынок приходят (или готовятся, а потом приходят) не просто хорошие продающие менеджеры, а продажники VIP-уровня. Продукт их работы — привлеченные новые клиенты. Каждый такой клиент будет компанию кормить, поэтому за вновь привлеченных платить не жалко.
Но наработанный продажником актив — такой же высокорисковый, как и рынок (будет ли он покупать? как часто? как много? как долго?). Здесь очевидное решение — это оплачивать работу по привлечению клиента пропорционально объему его покупок за некоторый оговоренный заранее период. Например, за квартал. Или полгода. Или год. И все. Отношения налажены, компания работает с клиентом сама, и никаких процентов никому не платит.
Все просто и понятно. И зар-плата у продажников на первом этапе — оклад плюс процент с продаж (которые по определению первые). При этом обозначено, что первыми считаются продажи в течение первых Х месяцев.
Но этап по выходу на рынок длится недолго. Начинается следующий.
Этап второй. Закрепление на рынке, развитие инфраструктуры продаж.
Здесь использовать труд тех продажников, кто на чистом месте в голом поле способен создать опорные точки для бизнеса, — дорого. Их переводят на повышение или бросают в другие поля. А развивать инфраструктуру приходят продажники второго эшелона (тоже достаточно высокого уровня).
К этому моменту уже есть план продаж: и по старым клиентам (есть история продаж), и по новым (уже прогнозируется динамика). И тут никаких процентов, а оклад и премия за выполнение плюс процент с перевыполнения. Последний выплачивается по факту редко, поскольку планирование реалистично и хорошо налажено. Но и продажники второго эшелона работают недолго. Как только инфраструктура наполнена, клиенты и доля рынка заняты, известность имени создана — их перебрасывают на новый фронт. Начинается новый этап.
Этап третий. Эксплуатация созданной инфраструктуры продаж.
Здесь появляется третий эшелон продажников, работа которых оценивается окладом и премией за выполнение плана. Теперь их пять-семь человек на тот регион, где раньше был один продающий менеджер. И все. Никаких процентов.
В это время те, кто попал в первую волну, а затем ушел, — открывают собственные бизнесы либо руководят российскими компаниями, становясь генеральными, коммерческими, директорами по продажам. Новоиспеченные топы «на автомате» используют то, что было увидено и оценено как работающее. В том числе и процентная мотивация.
Но когда стали появляться текущие клиенты, крупные и мелкие, когда менеджеры стали зарабатывать так, что у каждого «и ипотека, и машина, и отдых раз в квартал» — они в своем стремлении к росту стали останавливаться. Возникло разного рода «шаманство» о незаменимости и вкладе в компанию и прочее.
И бьет процентная мотивация, как палка о двух концах, по всем — и по менеджерам, и по их работодателям.
Страдают все: недорабатывают и в соблазн легких денег впадают те, кто получает достаточно, чтобы больше не напрягаться; подтачиваются силы и опускаются руки у тех, кто понимает, что всех клиентов уже разобрали, а на наработку новой базы уйдут месяцы.
В результате, единственное, на что хорошо мотивируют проценты от продаж, — это первые продажи, старт рынка (продукта, региона, клиентской ниши). Но на четко определенный срок, после которого проценты будут приносить больше вреда, чем пользы. И получается, что деньги на расчетный счет — вовсе не результат продажника. Это всего лишь один из показателей.
В то время продукт его работы — это привлеченный и удержанный клиент. И показатель эффективности по этим продуктам звучит как «процент выполнения планов по привлечению и по удержанию». А вовсе не пресловутый «процент с продаж», который и с экономической точки зрения становится все менее и менее привлекательным для компании.
В свое время было соответствие трудозатрат в продажах и результата, и худо-бедно процент от продаж это хоть как-то отражал. Но теперь есть вливания в рекламу, оргструктуру, дистрибуцию, и от усилий одного человека зависит гораздо меньше, и процент с продаж экономически перестал отражать реальный вклад сотрудника в результат.
Поэтому план, план и еще раз план. Пусть и с разбивкой на месячный и квартальный, или с планками минимум-оптимум-максимум, и привязкой оплаты к показателю «процент выполнения плана», можно еще отдельно по новым и по старым клиентам. Проценты понижать нельзя. А вот план можно повышать, это для всех привычно, возмущаются — но и только.
А уж как переходить на план с процентов малой кровью, как избежать ловушки «не перевыполняй план, а то повышать его начнут быстрее и резче» — это тема отдельного большого разговора.
Виталий Жандаров,
консультант консалтинговой компании «РАЗВИТИЕ»
(“Деловое обозрение”, февраль 2007г www.uldelo.ru )
